En España la Comunicación (por lo general) no importa

Mecánico de 1ª. Precisamos en taller mecánico en Cornellà. Don de gentes. Sueldo según valía.

Ayer me sorprendió este anuncio en la sección de empleo de La Vanguardia. El dueño de este taller lo tiene claro: la comunicación importa. Su mecánico debe ser capaz de relacionarse de forma efectiva con sus clientes y con los otros empleados. ¿La razón de mi sorpresa? Este empresario es tan sólo una excepción en medio del 95% de pymes que configuran el panorama empresarial en España, donde las acciones de comunicación son inexistentes y donde no se valoran estas habilidades cuando se contrata a nuevos empleados.

No importa
¿Y qué pasa en el 5% restante? Cuando hablamos de grandes empresas en España, sólo en 1 de cada 3, coincidiendo con las más innovadoras o con las que el mercado de valores impone ciertas obligaciones de transparencia informativa, existe un Dircom. El panorama de la comunicación empresarial en nuestro país es desalentador. La mayor parte de directivos todavía no sabe ver -o no le preocupa- la relación que existe entre una compañía más eficaz y cohesionada, una mejor reputación y la buena gestión de la comunicación con todos sus públicos de interés, dentro y fuera de la organización. O no sabe reconocer el valor de estos intangibles.

Sí importa
Pero, ¿qué sucede en las empresas en las que la comunicación sí importa?. Hace un tiempo leí un artículo de Enrique Jurado, Director de Comunicación de ESADE, en que se resumía muy bien. Su ADN comunicativo se transmite como consecuencia de la mezcla de 3 factores que, en el caso de organizaciones eficaces, se alinean: cultura corporativa, estilo de dirección y política comunicativa. Es decir, el Director de Comunicación, el de Recursos Humanos y la Dirección de la Compañía alinean estrategias, y el Director General apoya e impulsa las acciones comunicativas.

Un peligro
Al otro lado están los directivos que ven la comunicación como un peligro. Definitivamente ellos mismos son un peligro para la organización para la que trabajan, puesto que están remando contra corriente, ignorando que la comunicación forma parte del cambio constante del que las personas debemos ser protagonistas para que las organizaciones sean sostenibles.

La charla informal en las organizaciones

La charla informal nos ayuda a mejorar los vínculos con las personas que tenemos a nuestro alrededor y a abrir nuevas relaciones en los ámbitos personal y profesional. En general está poco valorada y sin embargo es muy poderosa.

Tal como dice Debra Fine, 'quienes dominan la charla informal son expertos en lograr que los demás se sientan involucrados, valorados y cómodos. Y eso ayuda mucho a reforzar una relación laboral.

En las organizaciones ayuda a humanizar y enriquecer las relaciones entre sus miembros. También contribuye a crear la empatía necesaria entre directivos y empleados, facilitando el entendimiento y el enfoque positivo cuando se pasa a tratar asuntos profesionales. Todo ello resulta especialmente valioso ante situaciones de cambio, en las que las cuando las resistencias afloran, las reacciones se endurecen si no existe esa empatía previa.

Acciones como los 'management walkabouts' o los almuerzos informales de los directivos con sus equipos son herramientas que ayudan a que las charlas informales formen parte del panorama comunicativo de una organización.

Pero no todos los directivos están dotados de forma natural para llevarlo a cabo, y de hecho esto suele ser lo más común. Sin embargo las habilidades conversacionales pueden adquirirse con ayuda. Los especialistas en Comunicación deben convertirse en su partner y facilitarles lo que para la mayoría es un reto. ¿Cómo? Se trata de un trabajo individual y personalizado. Cada directivo tiene un estilo comunicativo y para cada uno supondrá una experiencia distinta. En este sentido el Departamento de Comunicación está preparado y puede orientarles en la forma de llevar a cabo estas acciones y en las técnicas y recursos que pueden utilizar para que los contactos informales con sus empleados cumplan el objetivo deseado.

¿Alguna experiencia para compartir?

Comunicación de Cambios de Organización

Los cambios en el organigrama de una empresa pueden llegar a crear incertidumbre, falta de apoyo e incluso rechazo cuando no se comunican o se hace a destiempo o de forma poco clara. Por tanto, la comunicación tiene un papel importante en la gestión del cambio organizacional.

Para conseguir plenamente las metas que persigue con el cambio, la Dirección debe tener en cuenta que hay que informar a tiempo y de forma transparente y comprensible de los motivos y los objetivos que persigue con él. Así es más probable que evite la tan temida y perjudicial rumorología y consiga la participación y el apoyo de los empleados. La confianza en la Dirección, además, sale fortalecida.

La comunicación de un cambio de organización debe hacerse:

• Con la mayor antelación que estratégicamente sea posible. Nunca después de producirse (probablemente entonces el rumor ya se haya extendido y su efecto sea incontrolable)
• En el caso de nuevas incorporaciones o de cambios internos, es bueno explicar brevemente
• el motivo y el marco en el que se produce el cambio
  
• el historial de la persona en relación al puesto que va a ocupar
• la capacitación que tiene o cómo se la va a preparar para ello
  
• cuáles serán sus responsabilidades, qué espera la empresa conseguir de esa función (si puede relacionarse con la estrategia y objetivos generales, mejor)
  
• Las bajas también deben comunicarse
• explicando el motivo de la forma más conveniente (¡nunca falseando!)
  
• explicando qué sucederá con esas funciones a partir del cambio
  

¿Estáis de acuerdo conmigo?

mando o líder

Me pregunto por qué seguimos utilizando el término 'mandos' cuando nos referimos a los jefes en una época en que ya no se 'manda' sino que se lideran equipos.

Predicar con el ejemplo: requisito para un líder

Esta es una historia real que asombrosamente se repite en muchos despachos de empresas 'ejemplares' todavía hoy.

La reunión
Imaginaros una sala de reuniones de una compañía multinacional, con organización y funcionamiento matricial, que tiene entre sus principales objetivos garantizar la motivación de su fuerza laboral. Seis profesionales reunidos en torno a una mesa: el Director General local, el Director de RRHH de Europa, el Director local de RRHH, el Director Financiero local y dos visitantes.

El Director local de RRHH se levanta y sale a pedirle a la Secretaria del Director General que prepare cafés para todos.

La hora del café
La secretaria, una profesional altamente cualificada, deja lo que está haciendo sobre la mesa (unos informes especiales sobre la marcha del negocio que le ha encargado el Director General y que está analizando concienzudamente para que se ajusten lo más posible a lo que se necesita) y hace los cafés.

Cuando entra en la sala de reuniones saluda. No hay respuesta. El Director de RRHH, desde el otro lado de la sala, sin levantarse, le hace indicaciones con el brazo en alto acompañadas de instrucciones verbales para servir los cafés: 'el Sr. x tomará café solo', 'y el Sr. y lo tomará con leche' (evidentemente el Director se tutea con los Sres. x e y, y el hecho de llamarles Sr. es sólo para remarcar la distancia entre la Secretaria y el resto de los presentes, viejo recurso comunicacional muy utilizado en otros siglos). La secretaria, a la que no le han presentado ni al Sr. x ni al Sr. y y por tanto ni siquiera sabe quien es quien, le indica amablemente al Director qué cafés son sólos y cuáles con leche, para que él mismo se los sirva. Sale de la sala.

No han pasado 30'' cuando vuelve a salir el Director. 'Era 1 café y 3 cortados, no 1 cortado y 3 cafés'. No media un 'disculpa que te interrumpa', ni un 'te importaría', ni un 'por favor'. El tono es de instrucción marcial en todo momento. La secretaria los prepara de nuevo, entra y el Director vuelve con las indicaciones a mano alzada para señalar a quien tiene que servirlos, esta vez sin acompañamiento verbal puesto que en este momento la reunión ya se ha reiniciado y sólo él sigue pendiente de la intendencia.

La olla exprés estalla!
La secretaria sale de la reunión y me llama indignada para contármelo. Cree que la situación ha posicionado su imagen profesional en mente de todos los presentes y de forma inconsciente a un nivel inferior al que ella merece por su cualificación y las funciones que desempeña, y, como añadidura, al de todos los que están sentados en la mesa de reuniones. Servir, y bajo instrucciones que enfatizan la distancia jerárquica entre el servidor y el servido, es sin duda una práctica del siglo XIX. La escucho con atención, y después de hablar largo y tendido sobre el tema, conseguimos terminar la conversación echando unas risas pero................

Si estamos de acuerdo en que todo comunica, yo me hago las siguientes preguntas:

¿Qué imagen de la compañía creéis que ha proyectado el Director de RRHH local sobre los visitantes?
¿Qué le ha comunicado el Director de RRHH local a la Secretaria con su actitud?
¿Qué le ha comunicado a su superior, el Director de RRHH de Europa?
¿Qué le ha comunicado al Director General local?
¿Qué le ha comunicado a su colega, el Director Financiero local?

Pero la pregunta estrella es:

¿hay algún atisbo de liderazgo en la situación?

A mi se me ocurren muchas reflexiones que darían para unos cuantos posts.

Dedicatoria
Este post está dedicado a Maripili, que pasó 5 años en la facultad de derecho y que se acaba de sacar un máster en Liderazgo y Gestión de Recursos Humanos, y a su empresa, a la que le salen los cafés muy caros.

Maripili, me tomo uno a tu salud. Pero este me lo hago yo. Ánimos.