En España la Comunicación (por lo general) no importa

Mecánico de 1ª. Precisamos en taller mecánico en Cornellà. Don de gentes. Sueldo según valía.

Ayer me sorprendió este anuncio en la sección de empleo de La Vanguardia. El dueño de este taller lo tiene claro: la comunicación importa. Su mecánico debe ser capaz de relacionarse de forma efectiva con sus clientes y con los otros empleados. ¿La razón de mi sorpresa? Este empresario es tan sólo una excepción en medio del 95% de pymes que configuran el panorama empresarial en España, donde las acciones de comunicación son inexistentes y donde no se valoran estas habilidades cuando se contrata a nuevos empleados.

No importa
¿Y qué pasa en el 5% restante? Cuando hablamos de grandes empresas en España, sólo en 1 de cada 3, coincidiendo con las más innovadoras o con las que el mercado de valores impone ciertas obligaciones de transparencia informativa, existe un Dircom. El panorama de la comunicación empresarial en nuestro país es desalentador. La mayor parte de directivos todavía no sabe ver -o no le preocupa- la relación que existe entre una compañía más eficaz y cohesionada, una mejor reputación y la buena gestión de la comunicación con todos sus públicos de interés, dentro y fuera de la organización. O no sabe reconocer el valor de estos intangibles.

Sí importa
Pero, ¿qué sucede en las empresas en las que la comunicación sí importa?. Hace un tiempo leí un artículo de Enrique Jurado, Director de Comunicación de ESADE, en que se resumía muy bien. Su ADN comunicativo se transmite como consecuencia de la mezcla de 3 factores que, en el caso de organizaciones eficaces, se alinean: cultura corporativa, estilo de dirección y política comunicativa. Es decir, el Director de Comunicación, el de Recursos Humanos y la Dirección de la Compañía alinean estrategias, y el Director General apoya e impulsa las acciones comunicativas.

Un peligro
Al otro lado están los directivos que ven la comunicación como un peligro. Definitivamente ellos mismos son un peligro para la organización para la que trabajan, puesto que están remando contra corriente, ignorando que la comunicación forma parte del cambio constante del que las personas debemos ser protagonistas para que las organizaciones sean sostenibles.

El despliegue de la comunicación en empresas globales

En grandes empresas donde la gestión de la comunicación corporativa se dirige desde un Departamento de Comunicación que depende del CEO, la difusión de las políticas, estrategias y programas de comunicación requiere de un despliegue muy bien estudiado para llegar a todos los públicos y conseguir sus objetivos.

Cuando la organización tiene una estructura matricial, es decir, existen unas unidades de negocio y unas funciones que transversalmente y a nivel local o regional aseguran el funcionamiento óptimo de esas unidades dándoles soporte (rrhh, financiero, it, legal, etc.), el despliegue de una organización que asegure la mejor gestión de la comunicación no es simple.

Un modelo que pretenda aprovechar la estructura de las unidades de negocio para hacer llegar la comunicación a toda la organización no garantiza que los programas y políticas alcancen a toda la compañía. Las unidades de negocio deben concentrar sus esfuerzos en maximizar sus resultados actuando en las competencias que les son propias -ventas, marketing y operaciones-, y dejando a las funciones de soporte que les faciliten esa tarea.

En mi opinión, una óptima puesta en marcha de la comunicación -en todos sus ámbitos- en una empresa global pasa por crear unidades de comunicación en cada país donde opera. A través de esas 'unidades' se pueden establecer redes de comunicadores que alcancen a todas las funciones que están representadas en ese área geográfica, y que incluyen a los departamentos de soporte y las unidades de negocio entre otros.

Como nexo de unión entre las redes locales y el Departamento de Comunicación Global, un Comité de Comunicación, que recoge la política, estrategia y programas lanzados desde el Departamento de Comunicación Global e impulsa su puesta en marcha. Sólo en el ámbito del marketing el canal para el despliegue debe ser directamente el de las unidades de negocio, que en este caso deben contar con el apoyo de las 'unidades de comunicación' locales, pero que desarrollarán sus estrategias de acuerdo a la estructura y perfil de sus respectivos mercados.

Esta es mi opinión ¿Alguien quiere contar su experiencia?

Vivaphone: semáforo rojo en comunicación

Un nuevo semáforo rojo para una empresa cuyas habilidades comunicativas brillan por su ausencia.

Un 'error de coordinación'
Os cuento lo que ha sucedido esta misma semana en Vivaphone, empresa distribuidora de servicios de telecomunicaciones que ha rescindido el contrato a dos comerciales de pymes de la delegación de Barcelona del siguiente modo:

1. el viernes, sin previo aviso, inhabilitaron sus teléfonos móviles. Ellos pensaron que se habían averiado y que el lunes se los cambiarían.
   
2. el lunes por la mañana, mientras ellos visitaban a sus clientes, la empresa desvió sus móviles a las oficinas centrales, donde se respondían sus llamadas indicando que estas personas ya no trabajaban en la compañía. Una de las llamadas la efectuó la esposa de uno de ellos, de modo que recibió así la notícia de que su marido se encontraba laboralmente 'disponible'.
   
3. al pedir uno de ellos explicaciones, eso sí, el responsable en cuestión se disculpó alegando un 'error de coordinación'.
4. al mediodía les comunicaban a los dos que, por motivos ajenos a su voluntad -parece que debido a la presión ejercida por su proveedor Movistar y las turbulencias propias de este sector-, se veían obligados a amortizar dos puestos -correspondientes a los últimos que se incorporaron, unos meses antes-.
   

De este modo, dos personas que habían trabajado con plena dedicación para una compañía que aparentemente reconocía su trabajo, se encontraron de patitas en la calle sin sentir el más mínimo trato de agradecimiento hacia su persona.

Las consecuencias de este 'error de coordinación':

• la 'marca' personal de los comerciales queda manchada por el modo en que se ha hecho el despido: los clientes nunca sabrán por qué les han cambiado el comercial que mantenía sus cuentas a no ser que ellos mismos se preocupen en despedirse de forma profesional.
  
• el cliente no recibe lo que se considera 'un buen servicio' al quedarse, sin mediar explicación por parte de la empresa, sin el profesional en el que había depositado su confianza y que hacía un buen seguimiento de sus necesidades.
  
• la empresa también mancha su marca en el mercado laboral: ¿dónde está la responsabilidad social corporativa?
• se lapida la confianza que los empleados que quedan en la compañía puedan tener en la empresa
  

La alternativa
Una comunicación correcta, un trato digno, con un plazo para que la persona pueda asimilar la nueva situación e iniciar la búsqueda de un nuevo empleo, para que pueda informar a los clientes del cambio y transferir los proyectos que están en marcha a las personas que se quedan atendiendo sus cuentas.

Sólo se necesitan 15 días, habilidades comunicativas básicas y algo de percepción estratégica para hacer las cosas bien, ¿no os parece?

comunicación de normas, procedimientos y políticas

Cuando una empresa crea una norma, un procedimiento o una política lo que pretende es regular cierta actividad o proceso inherente al negocio y que afecta normalmente a un grupo significativo de empleados.

Tradicionalmente las organizaciones han tratado estas 'pautas o guías' como documentos que se publican para darlos a conocer, pero que en muchos casos terminan en ficheros, archivadores y lugares de difícil acceso para la mayoría de los afectados.

Su revisión también ha supuesto en muchos casos una tarea más que hay que cumplir -normalmente cuando se acerca una auditoría- y que recae en manos del responsable oficial del procedimiento. Este empleado lo pasa a un circuito de firmas que lo asumen también como una obligación más en la lista diaria.


La norma como facilitador del negocio
¿Que falta en todo este proceso para que las normas, procedimientos y políticas pasen de ser un puro documento a una guía efectiva más inspirada en la realidad, que facilite el día a día en las organizaciones en lugar de complicarlas?

Bajo mi punto de vista dos planteamientos básicos que deben impulsar los líderes de la organización:

1. Analizar rigurosamente por un comité de implicados la absoluta necesidad de emitirlos (posiblemente se reduciría la cantidad que se crea y se mantiene)
   
2. Comunicarlos -no sólo publicarlos- de forma efectiva

Política= restricción
El espíritu de una norma, procedimiento o política siempre va encaminado a lograr una mejor gestión y resultados en los negocios, por lo que en principio, es beneficioso para todos los empleados. Sin embargo es inevitable que las personas que se ven implicadas lo perciban como una restricción a su forma de trabajar.

Por ejemplo, una política de viajes cuyo espíritu sea ofrecer los medios de viaje que menos inconvenientes personales causen a los empleados y que favorezcan al máximo la seguridad en sus desplazamientos, pero que naturalmente y con estas condiciones como prioridad, esté orientada a conseguir el menor gasto posible para la empresa, puede ser fuente de polémica entre los viajeros si no se explica adecuadamente. Algunas de las normas que la política dicta pueden resultar malinterpretadas por diversas causas (desconocimiento del mercado del viaje de empresa, cambios culturales en la organización que no han sido explicados, etc).

Y en este caso el conflicto está servido y el incumplimiento también. Lo que obliga a establecer mecanismos de vigilancia del cumplimiento y genera un clima de desconfianza muy negativo en la organización.


Comunicar y no sólo publicar
Cuando se explica la norma personalmente (y mejor con la asistencia de todos los afectados) se tiene la oportunidad de hacer entender el objetivo y de recoger la percepción de las personas implicadas y su experiencia. Indudablemente esto ayuda a conciliar mucho mejor norma-realidad, asegurando una mejor efectividad. Y lo mismo pasa en el proceso de revisión.

Con ello se logra cambiar la clásica percepción 'norma=restricción' y se consigue un mayor grado de cumplimiento voluntario, incluso en puntos que en principio y sin esta comunicación, hubieran resultado de incómodo cumplimiento para los empleados.

Y es que la comunicación directa en estos casos tiene un valor añadido.

¿Estáis de acuerdo?

Predicar con el ejemplo: requisito para un líder

Esta es una historia real que asombrosamente se repite en muchos despachos de empresas 'ejemplares' todavía hoy.

La reunión
Imaginaros una sala de reuniones de una compañía multinacional, con organización y funcionamiento matricial, que tiene entre sus principales objetivos garantizar la motivación de su fuerza laboral. Seis profesionales reunidos en torno a una mesa: el Director General local, el Director de RRHH de Europa, el Director local de RRHH, el Director Financiero local y dos visitantes.

El Director local de RRHH se levanta y sale a pedirle a la Secretaria del Director General que prepare cafés para todos.

La hora del café
La secretaria, una profesional altamente cualificada, deja lo que está haciendo sobre la mesa (unos informes especiales sobre la marcha del negocio que le ha encargado el Director General y que está analizando concienzudamente para que se ajusten lo más posible a lo que se necesita) y hace los cafés.

Cuando entra en la sala de reuniones saluda. No hay respuesta. El Director de RRHH, desde el otro lado de la sala, sin levantarse, le hace indicaciones con el brazo en alto acompañadas de instrucciones verbales para servir los cafés: 'el Sr. x tomará café solo', 'y el Sr. y lo tomará con leche' (evidentemente el Director se tutea con los Sres. x e y, y el hecho de llamarles Sr. es sólo para remarcar la distancia entre la Secretaria y el resto de los presentes, viejo recurso comunicacional muy utilizado en otros siglos). La secretaria, a la que no le han presentado ni al Sr. x ni al Sr. y y por tanto ni siquiera sabe quien es quien, le indica amablemente al Director qué cafés son sólos y cuáles con leche, para que él mismo se los sirva. Sale de la sala.

No han pasado 30'' cuando vuelve a salir el Director. 'Era 1 café y 3 cortados, no 1 cortado y 3 cafés'. No media un 'disculpa que te interrumpa', ni un 'te importaría', ni un 'por favor'. El tono es de instrucción marcial en todo momento. La secretaria los prepara de nuevo, entra y el Director vuelve con las indicaciones a mano alzada para señalar a quien tiene que servirlos, esta vez sin acompañamiento verbal puesto que en este momento la reunión ya se ha reiniciado y sólo él sigue pendiente de la intendencia.

La olla exprés estalla!
La secretaria sale de la reunión y me llama indignada para contármelo. Cree que la situación ha posicionado su imagen profesional en mente de todos los presentes y de forma inconsciente a un nivel inferior al que ella merece por su cualificación y las funciones que desempeña, y, como añadidura, al de todos los que están sentados en la mesa de reuniones. Servir, y bajo instrucciones que enfatizan la distancia jerárquica entre el servidor y el servido, es sin duda una práctica del siglo XIX. La escucho con atención, y después de hablar largo y tendido sobre el tema, conseguimos terminar la conversación echando unas risas pero................

Si estamos de acuerdo en que todo comunica, yo me hago las siguientes preguntas:

¿Qué imagen de la compañía creéis que ha proyectado el Director de RRHH local sobre los visitantes?
¿Qué le ha comunicado el Director de RRHH local a la Secretaria con su actitud?
¿Qué le ha comunicado a su superior, el Director de RRHH de Europa?
¿Qué le ha comunicado al Director General local?
¿Qué le ha comunicado a su colega, el Director Financiero local?

Pero la pregunta estrella es:

¿hay algún atisbo de liderazgo en la situación?

A mi se me ocurren muchas reflexiones que darían para unos cuantos posts.

Dedicatoria
Este post está dedicado a Maripili, que pasó 5 años en la facultad de derecho y que se acaba de sacar un máster en Liderazgo y Gestión de Recursos Humanos, y a su empresa, a la que le salen los cafés muy caros.

Maripili, me tomo uno a tu salud. Pero este me lo hago yo. Ánimos.

SXXI: el nuevo entorno y la gestión profesional de la comunicación

Hoy ya son pocos los líderes (políticos, empresariales, institucionales..) que dudan de que una gestión profesional de la comunicación se traduce positivamente en la cuenta de resultados de cualquier organización. Probablemente se trate de aquellos que, aferrados a los estilos de dirección del SXX, no se han dado cuenta que las normas que rigen la sociedad actual han cambiado y las relaciones de las empresas con todo su ámbito de influencia forman parte de este movimiento.

Internet: el punto de inflexión
Internet fue el punto de inflexión del gran cambio. Un medio de comunicación que transformó la forma de operar y de dirigir los negocios. Hoy todo evoluciona, gira, aparece y desaparece a ritmo vertiginoso. La información y las opiniones fluyen abiertamente sin límites de fronteras ni de horarios.

Supervivencia de las organizaciones
Efectivamente, si una compañía quiere, ya no sólo sobrevivir en el presente sino asegurar su futuro a corto y medio plazo, debe ser capaz de participar en este juego plenamente. Tiene que ser capaz no sólo de reaccionar sino de provocar el cambio. Y ello sólo es posible si mantiene una actitud abierta, receptiva, humilde en cierto modo (la prepotencia corporativa, en el actual entorno, no sobrevive). La verdadera capacidad de innovación se nutre, entre otros muchos elementos, de una buena dosis de comunicación. Las organizaciones son personas y los mercados conversaciones –me remito a la primera tesis del Cluetrain Manifesto-.

Gestión profesional de la comunicación: una necesidad
Así, la organización que no sabe comunicarse, y aún más, aquélla que no sabe gestionar de forma estratégica la comunicación, ya está fuera del juego. Y ello requiere, como no, una gestión profesional basada en técnicas específicas y dirigida por profesionales con una formación determinada, que vayan de la mano de los líderes velando por la consecución de los objetivos que las organizaciones se han propuesto, sacando el mejor partido de los recursos comunicativos -humanos y técnicos- disponibles.

Lejos quedan aquellos días en que las distancias entre la dirección y los empleados, entre las empresas y los mercados, entre las organizaciones y la sociedad, eran, en unos casos infranqueables y en otros dependientes de jerarquías y costosos recursos.

Un entorno lleno de oportunidades, ¿no os parece?

Manual de gestión de la comunicación

He aprovechado la pausa del verano para leer, entre Vanguardias y novelas, algún que otro artículo sobre comunicación y management y el libro que reseño a continuación.

Me sentí atraida, lo confieso, por el formato reducido y la clara estructura de los contenidos.

Aprender a Comunicarse en las Organizaciones, de Núria Saló, es una guía práctica sobre la gestión profesional de la comunicación en las organizaciones del siglo XXI. Una aproximación a los aspectos básicos de la comunicación entendida como instrumento estratégico de la Dirección de cualquier empresa. Bajo esta premisa se aborda el rol, funciones y formación de la Dirección de Comunicación.

Especialmente interesante el capítulo dedicado a la estrategia y el plan de comunicación, que reflexiona sobre la necesidad de diseñar una estrategia y definir una política que permitan establecer el plan que concretará las acciones de comunicación a llevar a cabo y los canales a mejorar.

Sin embargo me pareció breve la sección dedicada a la comunicación digital, en la que creo que podría haberse extendido más. Bien tratado el tema de la Intranet pero no se hace mención a herramientas de comunicación digitales muy potentes como el e-mail, la publicidad on-line, el marketing viral digital, los blogs, el podcasting, el permission marketing, el comercio electrónico, el e-learning, etc.

Muy acertada también la inclusión de un código deontológico del Dircom, que se presenta como anexo y que responde al nuevo papel que el profesional de la comunicación desarrolla en las organizaciones.

Sintético, consistente y sólido en los contenidos. Buen libro de referencia.

Las tecnologías digitales en la comunicación corporativa

Ayer mantenía una conversación con un manager, que, interesado por mejorar la comunicación en su equipo, se mostraba preocupado por el efecto de las nuevas tecnologías en la comunicación interpersonal, y como ejemplo expresaba sus dudas acerca de la aportación del correo electrónico a la mejora de las relaciones entre los individuos que trabajan en las empresas. En su percepción de que desde que se utiliza el e-mail en las organizaciones la comunicación ha empeorado, me preguntó mi opinión al respecto.

Como cualquier otra herramienta para la comunicación, digital o no, la bondad del e-mail reside en el uso que de él se haga, y ello depende directamente de la cultura organizativa de cada empresa. Si una organización vive un clima de transparencia informativa y fomenta actitudes como la transmisión del conocimiento, el respeto interpersonal, la responsabilidad (apoyada por un 'empowerment' efectivo) y como consecuencia facilita la comunicación entre todos los individuos, los pros y contras del e-mail toman su justa proporción, tal como lo harían los de cualquier otro medio de relación.

En un entorno organizativo ideal en el que confluyeran estos aspectos, nos encontraríamos con que no se sustituye el e-mail por una conversación cuando se requieren respuestas immediatas, ni tampoco se utiliza el correo electrónico para cubrirse practicando la estrategia del avestruz, y así podríamos ir nombrando todos los malos usos que se pudieran imaginar. Sin embargo, en esta misma compañía, nos beneficiaríamos de la posibilidad de comunicarnos con más de un interlocutor sin la necesidad de tener que convocar reuniones, que supondrían buscar fechas coincidentes y desplazamientos, y con la posibilidad de interactuar respetando la gestión del tiempo de cada persona y salvando las distancias físicas. Aunque intuyo que, reflexionando algo más, podríamos encontrar más ventajas. El balance del uso del e-mail para esta organización sería claramente positivo.

Como con cualquier otro canal de comunicación -una conversación cara a cara, una página web, una conferencia o una conversación telefónica, por nombrar algunos-, lo realmente efectivo es hacer en cada momento un uso de los medios adecuado a las circunstancias y las personas que se ven involucradas, y en el entorno corporativo, es esencial que ese uso esté en línea con los objetivos del negocio. La tecnología aporta las herramientas, pero la responsabilidad reside en los líderes de las organizaciones, que deben utilizarlas como instrumentos estratégicos que facilitan sin duda la consecución de los objetivos empresariales y crear un clima propicio en el que las personas -líderes y componentes de los equipos- puedan decidir el uso más conveniente de cada canal de comunicación en función del mensaje, los interlocutores, las circunstancias en que se transmite y otros factores.

El problema, y esto sería un tema para otro post, es que la tecnología ha experimentado una evolución tan vertiginosa que, en muchas organizaciones, ésta se ha anticipado a la capacidad de la misma empresa para entender lo que le aporta y, lo más importante, aprender a gestionarla de forma estratégica.

¿Estáis de acuerdo conmigo?