Predicar con el ejemplo: requisito para un líder

Esta es una historia real que asombrosamente se repite en muchos despachos de empresas 'ejemplares' todavía hoy.

La reunión
Imaginaros una sala de reuniones de una compañía multinacional, con organización y funcionamiento matricial, que tiene entre sus principales objetivos garantizar la motivación de su fuerza laboral. Seis profesionales reunidos en torno a una mesa: el Director General local, el Director de RRHH de Europa, el Director local de RRHH, el Director Financiero local y dos visitantes.

El Director local de RRHH se levanta y sale a pedirle a la Secretaria del Director General que prepare cafés para todos.

La hora del café
La secretaria, una profesional altamente cualificada, deja lo que está haciendo sobre la mesa (unos informes especiales sobre la marcha del negocio que le ha encargado el Director General y que está analizando concienzudamente para que se ajusten lo más posible a lo que se necesita) y hace los cafés.

Cuando entra en la sala de reuniones saluda. No hay respuesta. El Director de RRHH, desde el otro lado de la sala, sin levantarse, le hace indicaciones con el brazo en alto acompañadas de instrucciones verbales para servir los cafés: 'el Sr. x tomará café solo', 'y el Sr. y lo tomará con leche' (evidentemente el Director se tutea con los Sres. x e y, y el hecho de llamarles Sr. es sólo para remarcar la distancia entre la Secretaria y el resto de los presentes, viejo recurso comunicacional muy utilizado en otros siglos). La secretaria, a la que no le han presentado ni al Sr. x ni al Sr. y y por tanto ni siquiera sabe quien es quien, le indica amablemente al Director qué cafés son sólos y cuáles con leche, para que él mismo se los sirva. Sale de la sala.

No han pasado 30'' cuando vuelve a salir el Director. 'Era 1 café y 3 cortados, no 1 cortado y 3 cafés'. No media un 'disculpa que te interrumpa', ni un 'te importaría', ni un 'por favor'. El tono es de instrucción marcial en todo momento. La secretaria los prepara de nuevo, entra y el Director vuelve con las indicaciones a mano alzada para señalar a quien tiene que servirlos, esta vez sin acompañamiento verbal puesto que en este momento la reunión ya se ha reiniciado y sólo él sigue pendiente de la intendencia.

La olla exprés estalla!
La secretaria sale de la reunión y me llama indignada para contármelo. Cree que la situación ha posicionado su imagen profesional en mente de todos los presentes y de forma inconsciente a un nivel inferior al que ella merece por su cualificación y las funciones que desempeña, y, como añadidura, al de todos los que están sentados en la mesa de reuniones. Servir, y bajo instrucciones que enfatizan la distancia jerárquica entre el servidor y el servido, es sin duda una práctica del siglo XIX. La escucho con atención, y después de hablar largo y tendido sobre el tema, conseguimos terminar la conversación echando unas risas pero................

Si estamos de acuerdo en que todo comunica, yo me hago las siguientes preguntas:

¿Qué imagen de la compañía creéis que ha proyectado el Director de RRHH local sobre los visitantes?
¿Qué le ha comunicado el Director de RRHH local a la Secretaria con su actitud?
¿Qué le ha comunicado a su superior, el Director de RRHH de Europa?
¿Qué le ha comunicado al Director General local?
¿Qué le ha comunicado a su colega, el Director Financiero local?

Pero la pregunta estrella es:

¿hay algún atisbo de liderazgo en la situación?

A mi se me ocurren muchas reflexiones que darían para unos cuantos posts.

Dedicatoria
Este post está dedicado a Maripili, que pasó 5 años en la facultad de derecho y que se acaba de sacar un máster en Liderazgo y Gestión de Recursos Humanos, y a su empresa, a la que le salen los cafés muy caros.

Maripili, me tomo uno a tu salud. Pero este me lo hago yo. Ánimos.

SXXI: el nuevo entorno y la gestión profesional de la comunicación

Hoy ya son pocos los líderes (políticos, empresariales, institucionales..) que dudan de que una gestión profesional de la comunicación se traduce positivamente en la cuenta de resultados de cualquier organización. Probablemente se trate de aquellos que, aferrados a los estilos de dirección del SXX, no se han dado cuenta que las normas que rigen la sociedad actual han cambiado y las relaciones de las empresas con todo su ámbito de influencia forman parte de este movimiento.

Internet: el punto de inflexión
Internet fue el punto de inflexión del gran cambio. Un medio de comunicación que transformó la forma de operar y de dirigir los negocios. Hoy todo evoluciona, gira, aparece y desaparece a ritmo vertiginoso. La información y las opiniones fluyen abiertamente sin límites de fronteras ni de horarios.

Supervivencia de las organizaciones
Efectivamente, si una compañía quiere, ya no sólo sobrevivir en el presente sino asegurar su futuro a corto y medio plazo, debe ser capaz de participar en este juego plenamente. Tiene que ser capaz no sólo de reaccionar sino de provocar el cambio. Y ello sólo es posible si mantiene una actitud abierta, receptiva, humilde en cierto modo (la prepotencia corporativa, en el actual entorno, no sobrevive). La verdadera capacidad de innovación se nutre, entre otros muchos elementos, de una buena dosis de comunicación. Las organizaciones son personas y los mercados conversaciones –me remito a la primera tesis del Cluetrain Manifesto-.

Gestión profesional de la comunicación: una necesidad
Así, la organización que no sabe comunicarse, y aún más, aquélla que no sabe gestionar de forma estratégica la comunicación, ya está fuera del juego. Y ello requiere, como no, una gestión profesional basada en técnicas específicas y dirigida por profesionales con una formación determinada, que vayan de la mano de los líderes velando por la consecución de los objetivos que las organizaciones se han propuesto, sacando el mejor partido de los recursos comunicativos -humanos y técnicos- disponibles.

Lejos quedan aquellos días en que las distancias entre la dirección y los empleados, entre las empresas y los mercados, entre las organizaciones y la sociedad, eran, en unos casos infranqueables y en otros dependientes de jerarquías y costosos recursos.

Un entorno lleno de oportunidades, ¿no os parece?

Manual de gestión de la comunicación

He aprovechado la pausa del verano para leer, entre Vanguardias y novelas, algún que otro artículo sobre comunicación y management y el libro que reseño a continuación.

Me sentí atraida, lo confieso, por el formato reducido y la clara estructura de los contenidos.

Aprender a Comunicarse en las Organizaciones, de Núria Saló, es una guía práctica sobre la gestión profesional de la comunicación en las organizaciones del siglo XXI. Una aproximación a los aspectos básicos de la comunicación entendida como instrumento estratégico de la Dirección de cualquier empresa. Bajo esta premisa se aborda el rol, funciones y formación de la Dirección de Comunicación.

Especialmente interesante el capítulo dedicado a la estrategia y el plan de comunicación, que reflexiona sobre la necesidad de diseñar una estrategia y definir una política que permitan establecer el plan que concretará las acciones de comunicación a llevar a cabo y los canales a mejorar.

Sin embargo me pareció breve la sección dedicada a la comunicación digital, en la que creo que podría haberse extendido más. Bien tratado el tema de la Intranet pero no se hace mención a herramientas de comunicación digitales muy potentes como el e-mail, la publicidad on-line, el marketing viral digital, los blogs, el podcasting, el permission marketing, el comercio electrónico, el e-learning, etc.

Muy acertada también la inclusión de un código deontológico del Dircom, que se presenta como anexo y que responde al nuevo papel que el profesional de la comunicación desarrolla en las organizaciones.

Sintético, consistente y sólido en los contenidos. Buen libro de referencia.